肯尼亚高风险环境下的管理实践

肯尼亚，是刘博奋斗了五年的战场。作为项目经理，他管理着一个近三百名当地员工组成的业务团队，在东非这个政治局势复杂、经济脆弱的市场环境中，为当地民众提供小额信贷服务。这项业务本身极具价值，但也意味着团队的每一天都如履薄冰。

一、情境与冲突

刘博面临着两个随时可能引爆的、尖锐的冲突。

首先是外部的政治风险。游行、示威是肯尼亚的常态，这不仅直接冲击业务的回款率，更严重的是，它将员工的通勤安全置于巨大的危险之中。在刘博接手之前，几乎每一次大规模冲突，都有同事在路上受伤。这就形成了一个异常残酷的管理两难：一边是不可中断的业务，另一边是管理者输不起的员工安全。

其次是内部的合规风险。随着政府对催收行为的监管收紧，催收这个关键环节变得束手束脚。催收员们被夹在业绩压力和合规红线之间，压力巨大。任何一次不当操作，都可能换来天价罚单和公司的声誉危机。团队里弥漫着挫败感，有人开始躺平，有人铤而走险。

刘博给自己设定了一个标准：真正的管理不是在危机中做单选题，而是在混乱中建立一套系统。

二、决策与路径

在找到自己的方法之前，刘博走过弯路。他意识到，常见做法的问题在于它们都是在做单选题。要么安全要么业绩，要么放任要么严惩。但真实世界不是单选题，而是一个多目标平衡的复杂系统。他必须放弃简单粗暴的二选一，去设计一条第三条路。

第一个突破：把危机管理变成系统设计

在应对政治风险时，刘博把自己定位成"战时指挥官"。但他不是临场发挥，而是用整整一个下午，为团队设计了一张详尽的"居家办公作战地图"。

这张地图包含四个核心部分：

第一部分是胜利标准。他明确提出两个必须达成的目标：零受伤，八成效率。零受伤是底线，不能有任何员工在通勤中遇险。八成效率是他根据过往数据推算出来的合理目标。居家办公不可能达到百分之百效率，但如果低于六成，业务就会受到严重影响。八成是在安全和业务之间的平衡点。

第二部分是关键动作。他拆解出居家办公必须完成的三个动作：定时签到、在线协作、实时汇报。定时签到的设计很细。早上9点、下午2点、晚上6点，三次签到。为什么是这三个时间点？因为早上9点确认大家安全到位，下午2点是工作强度最高的时段需要确认状态，晚上6点是收尾阶段需要汇总进度。

第三部分是风险预案。他预判了三种可能出现的意外。停电是最常见的风险。肯尼亚电力供应不稳定，居家办公最怕断电。他的预案是：每个员工必须保证手机电量在80%以上，准备好备用电源或充电宝。一旦断电，立刻切换到手机办公。网络中断也是高频风险。他的预案是：员工提前下载离线工作包。骚乱升级是最危险的情况。如果游行演变成暴力冲突，他的预案是：立刻启动"红色预警"，所有人停止工作。

第四部分是执行节奏。他把整个危机周期分成三个阶段：危机前24小时预警期、危机中48小时执行期、危机后24小时复盘期。这张作战地图的核心价值不是它有多完美，而是它给了团队一个确定性。

第二个突破：用文化塑造代替简单管控

在处理合规风险时，刘博摒弃了"要么放任、要么严惩"的极端做法。他设计了一套"双轮驱动+温度批评"的文化塑造系统。

第一个轮子是正向激励，叫"合规之星"月度评选。这个评选的标准很明确：当月零投诉、回款率达标、团队协作良好。获奖的实际好处包括：当月奖金加30%，优先获得晋升机会，照片贴在办公室荣誉墙上，在公司内部刊物上分享经验。这些好处不是随便给的，而是实实在在能改变催收员职业发展的东西。

第二个轮子是红线约束，叫"零容忍清单"。刘博列出了五种恶意违规行为：威胁客户人身安全、泄露客户隐私信息、伪造催收记录、收受客户贿赂、串通客户欺诈。这五种行为只要被证实，立刻开除，没有任何商量余地。主管也要承担连带责任，轻则降职，重则开除。

第三个突破：纠错的沟通算法

光有高压还不够，因为大量的违规行为不是恶意的，而是无心之失。对于这些情况，他设计了"建设性批评"流程。

第一步是先肯定。组长找到犯错的催收员，先肯定他的工作态度和过往表现。比如："小王，我知道你这个月很拼，回款率一直在组里前三，我看到了你的努力。"这句话的作用是稳定对方情绪，让他知道管理者不是来否定他的。

第二步是复盘事实。组长把违规的具体情况复述一遍，问对方："当时你是怎么想的？为什么会这么做？"这个问题不是为了指责，而是为了理解对方的动机和当时的判断。很多时候，催收员违规是因为他觉得"这么做能要回钱"，他不知道这么做会触发投诉。理解动机之后，才能对症下药。

第三步是共创方案。组长会问："如果再遇到类似情况，你觉得可以怎么处理？"让对方自己说出改进方案，而不是管理者直接给答案。如果对方说不出来，组长会提供2-3个可选方案，问"你觉得哪个更合适"。这个过程让催收员参与到解决方案的设计中，他会更容易接受和执行。

三、结果与复盘

刘博的这套组合拳很快收到了清晰的回报。在业务结果上，安全方面，之后的数次大规模游行中，团队再未出现一例员工受伤事件，同时居家办公的效率稳定在八成以上。

比业务结果更重要的是团队的变化。刘博在复盘会上问过一位催收组长："你觉得这一年最大的变化是什么？"组长说："以前我们觉得合规是麻烦，现在我们觉得合规是本事。以前是公司逼着我们合规，现在是我们自己想做得更专业。"

另一位获得过两次"合规之星"的催收员说："以前我压力大的时候，会想'管他的，先把钱要回来再说'。现在我会想'有没有既合规又有效的办法'。这不是因为我怕被罚，而是因为我发现这样做真的能让我走得更远。"

四、什么时候用这套方法

刘博的"战时系统+文化塑造"不是万能的，它有明确的适用边界。

1. 面对的是高频、可预判的风险（如游行）。

2. 你有足够的管理权限和资源（能调配资源、设立奖励）。

3. 团队规模在50人以上（系统化收益大于成本）。

4. 文化塑造需要至少3个月的周期（不能急功近利）。

5. 适合"高压力+高风险"的业务场景。

Managing in High-Risk Kenya

Kenya has been Liu Bo's battlefield for five years. As a PM he leads nearly 300 local teammates providing microloans in a fragile market. The work matters, but every day feels like walking on thin ice.

I. Context & conflict

Liu Bo faces two sharp conflicts.

First is external political risk. Protests and riots are common, hurting repayments and endangering commutes. Before he took over, every mass clash left someone injured on the way to work. He has to choose between non-stop business and people he cannot afford to lose.

Second is internal compliance pressure. Regulators tightened rules on collections. Collectors are squeezed between targets and red lines; a single misstep can trigger huge fines and reputation damage. Frustration rises—some people lie flat, some take risky shortcuts.

He set himself a standard: real management isn't a single-choice question; it's designing a system in chaos.

II. Decisions & path

Before finding his answer he tried common approaches that all felt like A/B choices. He decided to design a third way.

Breakthrough 1: Turn crisis response into a system

He became a wartime commander—no improvisation. In one afternoon he built a detailed "WFH battle map."

The map had four parts:

Part 1: Victory criteria. Two goals—zero injuries and 80% efficiency. One hundred percent isn't realistic at home; below 60% the business collapses. Eighty percent is the balance point.

Part 2: Key moves. Three mandatory check-ins: 9:00 safety, 14:00 workload, 18:00 progress.

Part 3: Risk plan. Power out? Keep your phone above 80% and use a backup battery. No internet? Switch to an offline work pack. Riot escalation? Raise red alert and stop work.

Part 4: Rhythm. 24h alert → 48h execution → 24h review. The value isn't perfection—it's giving the team certainty inside chaos.

Breakthrough 2: Culture over pure control

He paired positive incentives with hard red lines.

Compliance Star as the positive flywheel: zero complaints, repayments on target, good teamwork. Rewards: bonus +30%, promotion priority, wall of fame, and a feature to share practices.

Zero-tolerance list as the guardrail: five fatal behaviors (threatening customers, leaking data, faking logs, taking bribes, colluding fraud). Proven once—immediate termination, with manager accountability.

Breakthrough 3: A constructive feedback algorithm

High pressure isn't enough because many violations are mistakes. His three-step loop:

1) Affirm: recognize effort to calm emotions. "I see you rank top three in repayments."

2) Review facts: restate what happened and ask motives—why did you do it?

3) Co-create: ask how they'd handle it next time; offer options if needed and let them choose. Involve them in the fix.

III. Results & review

After several waves of riots there were zero injuries; WFH efficiency held near 80%.

Team mindset shifted. People now see compliance as a skill and pride, not a hassle. One leader said, "Compliance used to be a pain, now it's professionalism." A two-time Compliance Star said, "I now look for methods that are both compliant and effective because they take me further."

IV. When to use this play

1) High-frequency, predictable risks (e.g., protests).

2) You have authority and resources to reallocate and reward.

3) Team size above 50 so system value exceeds cost.

4) You can run culture building for at least 3 months.

5) Fits high-pressure, high-risk businesses.

从超级PM到指挥官的转型之路

在快速增长的印尼市场，刘林承担了一个几乎"不可能"的角色。她既是核心支付业务的PM，同时还带着数字营销、销售、HR和客服四个团队。就像一只八爪鱼，她一个人支撑着由本地年轻人组成的高速团队。

但随着业务扩张，她的时间和精力被一点点榨干，她的经验和能力也无法快速传递给团队。问题很快暴露出来。

一、情境与冲突

一方面，她被分身的工作压得透不过气。市场部的KOL投放要她拍板，销售的客户策略要她定方向，招聘环节要她给意见，新组建的客服部门更是事事依赖她。她每天都在会议和审批中来回切换，从早上9点到晚上10点，日程被切成碎片。决策速度和质量都在下降。

另一方面，团队逐渐依赖她。大家习惯了等她指令，很少有人主动拿出成型的方案。客服部遇到疑难投诉，第一反应是"刘林会怎么处理"。市场部设计活动方案，总是先列几个选项等她选。销售团队制定客户策略，也要等她开会拍板。看似是她在保驾护航，其实团队慢慢失去了独立作战的能力。

刘林陷入矛盾。如果继续当"万能英雄"，她知道自己会先垮掉，团队也永远长不大。可要是真放手，以团队目前的经验，很可能会出现短期的混乱甚至失控。

二、决策与路径

在找到自己的方法之前，刘林试过几种常见的做法...（试错过程略）...她给自己设定了一个转型目标：不再把解决问题当成目标，而是把建立一个能解决问题的机制当成核心任务。换句话说，她要从"超级士兵"变成"指挥官"。

第一步：识别潜力人才，进行真正的授权

刘林先做了一件事，她用PM管理训练营的"意愿三角"工具给团队做了一次全面盘点。她发现，团队里大部分人不是能力不行，而是没有被真正授权过。她挑出了两位重点培养对象：Devi（客服）和Ira（市场）。

她分别和Devi、Ira进行了一次"正式授权谈话"，并准备了一份《授权协议》，包含五个部分：

第一部分是授权范围。明确告诉Devi："从下周开始，客服部的日常运营、投诉处理、人员排班、月度考核，这四件事全部由你负责。你有最终决策权。"

第二部分是目标标准。设定三个核心指标：客户满意度保持在85分以上，投诉处理时效48小时内完成率达到90%，团队流失率控制在10%以内。

第三部分是决策权限。明确哪些事可以自己决策，哪些事需要汇报。例如单笔500美元以内的客户补偿，Devi可以直接批。

第四部分是支持方式。承诺每周做一次1对1辅导，帮她打通跨部门渠道，申请预算支持。

第五部分是容错空间。明确告诉Devi："你在这个授权范围内，可以试错。如果决策出了问题，只要不是恶意的，我不会追责。但我希望你每次试错之后都能复盘。"

第二步：用教练式辅导代替直接给答案

授权之后，刘林面临的第一个考验就是"忍住不给答案"。当Ira遇到KOL报价超预算的问题时，刘林忍住了直接给方案的冲动，用GROW模型引导Ira思考。

第一步，Goal（目标）。"你做这次活动的目标是什么？具体希望达到什么效果？"

第二步，Reality（现状）。"那现在的情况是什么？这个KOL能帮你达到这个目标吗？如果不选他还有什么选择？"

第三步，Options（选项）。"那你现在有几个选项？你觉得哪个最可能达成目标？"

第四步，Will（行动）。"那你打算怎么谈判？什么时候开始？"

整个对话过程中，刘林没有给出任何答案，她只是通过问题引导Ira自己找到了解决方案。两天后，Ira真的谈成了。

第三步：把个人经验沉淀成团队资产

刘林要求Devi和Ira每次完成一个重要项目后，都要写一份《办事攻略》。这个攻略不是长篇大论，而是一页纸的实战手册，包含三个部分：

第一部分是问题场景。描述这是一个什么问题，在什么情况下会遇到。

第二部分是解决步骤。把解决问题的过程拆成3-5个具体步骤。

第三部分是注意事项。列出3-5个关键的坑或经验。

这些攻略被收集到共享文档库，并定期组织分享会，让个人经验变成了团队资产。

三、结果与复盘

三个月后，刘林的会议时间减少了25%，她终于能从事务中抽身，投入到组织建设和战略上。Devi和Ira的成长非常明显，客服满意度提升，市场活动ROI超出预期。更重要的是，她们开始带动其他人成长，团队的主动性被明显激活。

刘林自己在复盘时说："这三个月最难的不是方法，而是心态。我要不断提醒自己，管理者的价值不是解决多少问题，而是建立一个能解决问题的系统。每次我想下场救火的时候，我都会问自己：如果我现在跳出来，团队能学到什么？如果我忍住不跳，最坏的结果是什么？大部分时候，我发现忍住不跳的收益远大于风险。"

四、什么时候用这套方法

1. 你的团队里有潜力人才。

2. 业务相对稳定，有容错空间。

3. 你有至少3个月的转型周期。

4. 你愿意承担短期的效率损失。

5. 适合管理者个人能力强、团队能力弱的场景。

From Super PM to Commander

In fast-growing Indonesia, Liu Lin was both the core payment PM and leader of marketing, sales, HR, and customer service. Like an octopus, she held up a young, fast team.

As business expanded, her time was shredded. Decisions slowed and quality dipped. Teams waited for her to decide—complaints went to her, marketing options waited for her, sales strategies relied on her. Doing more herself kept the team from growing.

I. Context & conflict

On one side, she was drowning in meetings and approvals. On the other, the team leaned on her instead of taking ownership. She knew: stay the hero and she'll burn out; let go fully and risk chaos.

II. Decisions & path

She set a goal: stop chasing problems; build a mechanism that solves them. Shift from "super soldier" to "commander."

Step 1: Spot talent and delegate for real

Using the "willingness triangle," she identified two high-potential leads: Devi (CS) and Ira (marketing). She had a formal delegation talk and a five-part pact:

1) Scope: Devi owns CS ops, complaints, scheduling, and monthly evaluations—final say.

2) Targets: CSAT >85, 48h resolution rate 90%, attrition <10%.

3) Decision rights: approve compensation under $500 herself.

4) Support: weekly 1:1 coaching, unblock cross-team issues, budget help.

5) Room for error: non-malicious mistakes allowed if reviewed afterward.

Step 2: Coach instead of giving answers

When Ira faced an over-budget KOL quote, Liu Lin resisted giving a solution and used GROW:

Goal — "What outcome do you want?"

Reality — "What’s happening now? Does this KOL get you there? Alternatives?"

Options — "What choices do you have? Which works best?"

Will — "How will you negotiate and when?"

She gave zero answers; Ira closed the deal two days later.

Step 3: Turn personal experience into team assets

After each important project, Devi and Ira wrote a one-page "playbook": scenario, 3–5 steps, 3–5 pitfalls. Stored in a shared library and shared regularly, turning personal tactics into team assets.

III. Results & review

Three months later, meeting time dropped ~25%. Devi and Ira grew fast: CSAT up, marketing ROI exceeded plan. They began coaching others, activating ownership.

Liu Lin reflected: "The hardest part is mindset. A manager's value is building a system that solves problems. When I want to jump in, I ask: if I jump in now, what does the team learn? If I don't, what's the worst? Most times, holding back pays off."

IV. When to use this play

1) You have potential talent.

2) Business is stable enough for some trial and error.

3) You have at least a 3-month window.

4) You accept short-term efficiency loss.

5) Ideal when the manager is strong and the team is weak.

如何拆掉一堵"隐形的墙"

路璐的管理战场有些特殊，她身在中国，却需要远程驱动墨西哥本地团队的日常协作。随着当地业务日趋成熟，规范化管理被提上日程。但路璐很快就撞上了一堵柔软但坚固的"隐形的墙"。

一、情境与冲突

这堵墙由墨西哥独特的文化特质砌成。较高的权力距离，让下属习惯于等待清晰的指令而非主动发起。高语境的沟通方式，让大家倾向于委婉和间接，避免直接暴露问题。

这在工作中演变成一个让路璐头疼的困境。团队内部缺乏主动的横向沟通，许多事务严重依赖某个核心成员的个人能力，却没有形成标准化的流程。大家表面上客气和睦，但协作效率低下。

整个团队就像一个安静的会议室，每个人都在自己的位置上默默工作，却缺少了能让项目跑起来的"嗡嗡"的交流声。路璐意识到，她要解决的不是一两个任务的执行力问题，而是要拆掉这堵阻碍团队发挥合力的墙。

二、决策与路径

在尝试过开会强调、设立规定、点名批评都无效后，路璐意识到问题的根源不是"大家不愿意沟通"，而是"大家不知道怎么安全地沟通"。她决定放弃直接硬推规定，转而扮演一个建筑师的角色。

第一步：私下倾听，建立信任

路璐没有开会宣布新规，而是逐一进行私下沟通。她挑选了6个关键成员，设计了一套沟通框架，包含五个核心问题：

1. "你觉得现在团队协作最大的困难是什么？"

2. "你希望其他部门怎么配合你？"

3. "如果要改进现在的协作方式，你觉得可以怎么做？"

4. "你觉得什么会阻碍这些改进？"

5. "如果我们一起制定一套新的协作规则，你愿意参与吗？"

这一轮私下沟通用了整整两周。她收集到了大量具体的痛点和建议，也建立了信任。

第二步：集体共创，达成共识

在充分摸底后，路璐将大家召集到一起，把之前收集到的问题匿名地抛在桌面上。她问："大家看到这些问题，有共鸣吗？"几乎所有人都点头。

接下来，她引导团队分组讨论，把问题分类，让小组分别提出解决方案。最后，路璐把大家的共识整理成一份《跨部门协作工单》。这个工单包含六个必填项：任务名称、发起人、配合部门、交付内容、交付时间、优先级。任何跨部门的任务，都必须填写这个工单。这个工单的设计核心是把模糊的沟通变成结构化的信息。

第三步：放大正向，塑造文化

流程建立之后，路璐做的第三件事是放大正向行为。她运用了ATM激励法：

Acknowledge（认可）：明确指出谁做了什么正确的事。

Target alignment（目标校准）：说明这个行为如何帮助达成团队目标。

Model（建模）：把这个行为树立为榜样，引导其他人模仿。

每当有人主动填写工单、主动更新进度，她都会公开表扬。这就像在沉默的会议室里打开了一扇窗，让大家看到了被鼓励的行为是什么样的。

三、结果与复盘

这套组合拳用了大约两个月才见到明显效果。跨部门任务的延期率从之前的40%下降到15%。看板的更新频率从每周平均5次提升到每周25次。大家开始习惯主动更新进度，主动提前暴露问题。

路璐在复盘会上分享了她最大的感触："管理很多时候不是去管理'事'，而是去管理'场'。我以前也容易陷入追赶进度的误区，总想着怎么把这个任务推动起来。但这次我意识到，作为管理者，更重要的工作是创造一个让正确的事情能够自然发生的环境。当环境对了，沟通就会自然发生。"

四、什么时候用这套方法

1. 面对的是文化或心理层面的沟通障碍，而不是能力问题。

2. 团队规模在10-30人之间。

3. 你有至少2个月的改变周期。

4. 适合高语境、重人际关系的文化。

5. 你需要的是"建立机制"而不是"解决单个问题"。

How to Dismantle an "Invisible Wall"

Lu Lu leads the Mexico team remotely. As the local business matured, she needed standard processes—but quickly hit a soft, invisible wall.

I. Context & conflict

High power distance made people wait for clear orders. High-context communication made people avoid direct issues. Work depended on a few individuals, with little cross-team flow.

The team was polite and quiet, but projects lacked the buzz of proactive updates.

II. Decisions & path

After failed attempts at top-down rules, she realized the root wasn't unwillingness—it was not knowing how to communicate safely. She chose to be an architect, not an enforcer.

Step 1: Private listening to build trust

She met six key members one by one, using five questions:

1) What's the biggest collaboration pain now?

2) How do you want other teams to support you?

3) How could we improve our collaboration?

4) What might block these improvements?

5) Will you join me to set new rules?

Two weeks of listening surfaced concrete pain points and trust.

Step 2: Collective co-creation

She anonymized the issues and put them on the table. With grouped discussion, the team co-created solutions and agreed on a "cross-team work order" with six fields: task name, requester, partner teams, content, deadline, priority. Every cross-team ask used it—turning fuzzy asks into structured info.

Step 3: Amplify the positive with ATM

She used ATM praise whenever someone proactively filled or updated tickets:

Acknowledge — name the behavior.

Target — link it to the team goal.

Model — set it as the example to follow.

That opened a window in the quiet room so people saw what was encouraged.

III. Results & review

After two months, cross-team delay rate dropped from 40% to 15%. Board updates rose from 5 to 25 per week. People began proactively updating status and surfacing issues early.

Lu Lu reflected: "Management is often about designing the 'room', not just pushing tasks. When the environment is right, communication happens on its own."

IV. When to use this play

1) The barrier is cultural/psychological, not capability.

2) Team size 10–30.

3) You have at least 2 months.

4) Fits high-context, relationship-heavy cultures.

5) You need a mechanism, not a one-off fix.

一次"让对方会做"的跨文化任务辅导

地点是哈萨克斯坦的阿拉木图。作为哈萨克斯坦区域PM，李长玥正带领团队在当地从零开始搭建子公司。她手上有一项关键任务：把产品前台、后台和官网的内容精准翻译成俄语和哈萨克语。

这项任务交给了一位本地业务支持同事。对方态度积极，但很快就陷入了混乱。面对长长的任务清单，不知从哪下手，迟迟不敢动工。提交的初稿问题不少，项目进度也被拖慢。

一、情境与冲突

李长玥陷入两难：她既要保证上线时限，又不能让这个关键成员掉队。要是她亲自下场把活干了，短期能解燃眉之急，但团队能力原地踏步。要是光靠催促，既解决不了问题，还可能伤了对方积极性。

更重要的是，李长玥给自己设了一个标准：这次辅导的成功，不是"这一次任务能完成"，而是"下一次遇到类似任务，他能独立搞定"。换句话说，她要做的是能力培养，而不只是救火。

二、决策与路径

李长玥先用"意愿三角"做了判断：对方态度端正，基础能力也在。问题出在方法层面，即"不知道怎么把任务拆解成可执行的步骤"。她决定把重心从"推动任务"转向"搭建路径"。

第一步，换掉评判视角

她没有停留在"他怎么连这都搞不定"的情绪里，而是把问题变成可拆解的具体卡点："他是不知道从哪开始？还是不知道标准是什么？还是担心做错？"

第二步，用"前馈清单"引导思考

她用一连串问题帮对方自己理出思路：

"你知道我们为什么要做这件事吗？"（对齐背景和意义）

"我们的目标标准是什么？"（明确交付标准，让对方复述）

"这里面最关键的几步是什么？"（建立优先级意识）

"你觉得会遇到哪些困难？"（提前发现风险）

"我们多久同步一次？"（设定反馈频率）

这套问题的设计逻辑是：从大局到细节，从目标到路径，从预判到反馈。

第三步，前置工具支撑

她提前准备了《核心术语表》《翻译协作流程图》《注意事项清单》，就像给对方发了一套武器库。她传递出的信号是："我相信你能搞定，这些工具是为了让你少走弯路。"

第四步，用反述确认代替命令

她常问："你对这个流程的理解是什么？""你觉得难点在哪？"让对方复述和表达，而不是单纯接收命令。这样一来，沟通变成了双向共识，而非单向下达。

三、结果与复盘

这种搭桥策略立刻见效。那位业务支持同事在理清路径并拿到工具之后，焦虑明显缓解，开始有条不紊地推进工作。最终，他按时完成了翻译任务，返工率大幅下降。

更重要的是，在复盘时他第一次说出："这次我终于看清了整个任务是怎么运转的，也知道该怎么和别人配合了。以后遇到复杂任务，我也有信心能搞定。"

这句话揭示了李长玥方法的真正价值。她做的不是帮成员完成这一次任务，而是让成员获得了一种"看见全貌"的能力。这种能力一旦建立，就可以迁移到其他任务上。

四、什么时候用这套方法

1. 对方意愿端正，基础能力具备，卡在方法层面。

2. 任务有明确的流程和标准。

3. 你有时间做一次深度辅导。

4. 跨文化或新人场景特别适用。

Cross-cultural Coaching That Makes Them Capable

In Almaty, Kazakhstan, PM Li Changyue is building a new subsidiary. A key task: translate product UIs and site into Russian and Kazakh.

A local support teammate, eager but new, got the job. Faced with a long checklist, he froze, delayed starting, and early drafts were messy—delaying launch.

I. Context & conflict

Li needed to hit the launch date without losing this key member. Doing it herself would fix today but kill growth; nagging hard could hurt morale. Her success metric: next time, he can do it alone.

II. Decisions & path

The "willingness triangle" showed good attitude and baseline ability; the block was method—he didn't know how to break it down. She shifted from pushing tasks to building the path.

Step 1: Replace judgment with diagnosis

Stop thinking "why can't he?" and ask "is he stuck on where to start, on standards, or fear of mistakes?"

Step 2: Guide with a feedforward checklist

She asked: Why are we doing this? What are the standards? What are the critical steps? What risks do you foresee? How often do we sync?

Step 3: Provide tools upfront

She shared a glossary, translation flow, and watch-outs—a "toolkit" that signaled trust and reduced guesswork.

Step 4: Rephrase to confirm

Questions like "How will you do this?" and "Where's the hard part?" turned orders into a shared plan and double-checked understanding.

III. Results & review

Anxiety dropped once the path and tools were clear. He delivered on time with far less rework and said, "Now I see the whole task and know how to coordinate. I feel confident for the next complex job."

The real win: he gained the ability to see the whole picture and transfer it to other tasks.

IV. When to use this play

1) Willing attitude and baseline skill, stuck on method.

2) Tasks with clear process and standards.

3) You can invest time in deep coaching.

4) Especially for cross-cultural or new-hire scenarios.

《印度尼西亚跨文化管理使用手册》

一、国家/地区概况

印度尼西亚文化核心是多样性中的统一。作为一名在此地的中国管理者，我深刻体会到，管理印尼团队也是在管理一种复杂而精妙的关系网络和和谐生态。

二、核心文化差异要点

1. 权力距离 & 长辈主义

文化表现：员工视领导为长辈Bapak，期望被指导，同时也给予尊重。极少提出异议。

管理启示：扮演“严父慈母”的角色。一方面要有权威，给出明确的方向和决策（严父）；另一方面要投入大量精力进行个人关怀（慈母），比如记住员工的生日、关心其家庭状况。主动放权和鼓励安全地犯错，是培养本地团队自主性的关键，但这需要漫长且耐心的过程。

2. 强集体主义 & 互助精神

文化表现：团队利益、集体和谐高于个人表现。员工们倾向于互相帮助，共同完成任务。

管理启示：激励机制须向团队倾斜。设计市场激励方案时，团队目标达成奖可以比个人奖更高权重。公开表扬时，多强调团队共同取得某种成绩。利用这种文化增强团队凝聚力。

3. 高语境沟通

文化表现：员工害怕让别人感觉不好，因此极少直接说不或表达负面意见。一个看似没有进展的部分，真实原因可能是他们不好意思告诉你某个资源协调不下来，或不好意思告诉你某个数据的下降。

管理启示：非正式沟通的价值大于正式会议。可以通过大量的非正式喝咖啡、聊天、午餐会来捕捉真实信息。作为管理者，要主动帮助他们说出困难，主动询问事情推进有难度，是否需要协调沟通。要成为那个帮他们出头解决问题的人。

三、关键管理情境与策略

1. 任务布置/协同

策略：除了使用“五点法”明确指令，更要强调为什么是我们团队来做，赋予任务集体荣誉感。在跨部门协同中，我作为某些团队负责人，需要亲自出面铺路，先与相关部门负责人建立良好关系，再让我的团队去执行。

2. 激励与反馈

策略：对本地团队，公开的、集体的、精神层面的激励效果比较好。对我管理的中国客服团队，则需要采用直接的、与个人绩效强相关的物质激励。这种差异化管理是必须的。

3. 冲突处理

策略：当本地团队之间发生冲突时，我的角色是和事佬，目标是恢复和谐。当本地团队与中国团队发生冲突时，我必须充当文化桥梁：向本地团队解释中方的直接是对事不对人，向中方团队解释印尼人的处事风格。

四、我的实践案例与成果

1. 案例背景

管理期间，我发现一个潜在的管理风险：团队中（尤其是销售部门）员工的外出活动频繁，但外出事由和动向非常不透明。这给我个人带来了管理上的失控感。

2. 深入调查

我没有直接推行一个冷冰冰的外出报备制度，因为我深知在印尼，这会被直接解读为不信任。我决定从“解决团队内部协同痛点”出发，将管理制度包装成一次团队协作的优化升级。

3. 非正式沟通，收集协同不畅的证据

与几位员工聊天，询问他们是否有因为找不到外出的同事而让工作卡住的情况，并收集到了一些例子。定位到了一个表面上的痛点——信息孤岛：外出员工的动态是一个信息黑盒，可能导致内部协作效率降低。

4. 以提升内部协作效率为名，推出解决方案

在一次团队周会上，我没有谈管理和风险，而是聚焦于解决大家共同的协作。我的话术经过了精心设计：

第一步（呈现问题，引起共鸣）：最近我听到了很多来自办公室同事的反馈，大家因为找不到外出的同事而导致工作延误，关键问题找不到人确认。同时，我也理解外出的同事，你们在客户那里，确实不方便随时接电话。这个问题，正在影响我们整个团队的效率和心情。

第二步（推出工具，强调利他）：为了解决这个信息孤岛，让大家互相帮助时能更顺畅，我让HR部门设计了一个共享的团队外出协作表格。它的核心目的，就是让我们需要协作时，能清楚地知道找谁和何时找。对办公室的同事来说，看一眼表格就知道某位同事正在和哪个客户开会，预计1小时后结束，那就可以安心地等同事开完会再联系，既不会打扰到对方，也能够在当天解决问题。对在外的同事来说，这也是对你的一种保护。把日程公开，就相当于告诉大家这个时间段请勿打扰，可以让你更专注地服务客户。

第三步（附加赋能）：当然，这个日历也是一个给我的求助信号板。如果你需要我提供支持，可以在上面标注。

5. 成果

• 这个制度切中了“提升协作效率”和“避免互相打扰”的点，员工更愿意接受，而不会解读为不信任。

• 我作为管理者的掌控感以一种自然方式达成，不再需要去猜或追问员工动向。

• 外出协作表格可以逐步演变为销售战报，成为周会复盘时有价值的数据来源。

五、可复用工具/清单

《印尼本地核心人才保留与激励工具箱》

1. 关系建立工具

• 个人关怀日历：记录核心员工及其家人的生日、重要纪念日。

• 非正式午餐轮值表：确保每月与每位核心下属有一次非正式的深入交流。

2. 激励设计工具

• “70/30”奖金原则：70%的奖金基于团队整体业绩，30%基于个人表现。

• 导师计划：资深员工指导新员工，并给予导师额外荣誉和津贴。

3. 沟通辅助清单

• 负面反馈“三明治”变体：肯定团队 → 私下指出个人待改进的具体行为 → 表达对其未来发展的信心和支持。

六、结论与建议

结论：在印尼进行管理，本质上是一场本地化深耕。管理者需要抛弃中国经验的傲慢，深度融入本地文化，将自己定位为服务于本地团队的大家长。成功不取决于你带来了多少先进的流程，而取决于你在多大程度上赢得了本地团队的心。

建议：充分授权本地负责人：在关键的业务部门，如销售和渠道，大胆任用并充分信任本地负责人，给予他们足够的决策空间。

建议：学会慢下来：商业决策和团队建设都需要耐心。花大量时间去建立关系、达成共识，看似很慢，但一旦共识形成，执行起来会非常迅速和坚定。

建议：成为文化桥梁：不断进行双向翻译，将总部战略用本地团队能理解和接受的方式传达，同时把本地市场的真实情况和文化约束有效反馈给总部。

Country Playbook — Indonesia

I. Country context

Indonesia’s cultural core is “unity in diversity”. Managing an Indonesian team means managing a complex relationship network while keeping harmony.

II. Key cultural differences

1) Power distance & elderism

What it looks like: leaders are treated like elders (Bapak); open disagreement is rare.

Implication: combine authority (clear direction/decisions) with personal care, then delegate patiently to build autonomy.

2) Collectivism & mutual support

What it looks like: team harmony outweighs individual performance; people help each other.

Implication: tilt incentives to team goals and praise collective wins publicly.

3) High-context communication

What it looks like: people avoid saying “no”; delays may hide unspoken blockers.

Implication: informal chats often outperform formal meetings; help teammates surface difficulties and coordinate support.

III. Scenarios & strategies

Task briefing: clarify instructions and add “why our team owns this” to build pride. Leaders may need to build relationships first, then let the team execute.

Motivation: public, team-based recognition works well locally; manage groups differently when needed.

Conflict: restore harmony for local conflicts; translate culture for cross-team conflicts.

IV. A practical case

Instead of enforcing a cold “outing reporting policy”, I reframed it as a collaboration upgrade and launched a shared outing calendar—improving coordination and visibility without triggering distrust.

V. Toolbox

Relationship tools (care calendar, lunch rotation), incentive tools (70/30 bonus, mentor program), and a feedback checklist (sandwich variant).

VI. Conclusion

Success requires local depth: empower local leaders, slow down to build consensus, and act as a cultural bridge between HQ and the local team.

《肯尼亚跨文化管理使用手册》

一、国家/地区概况

国名：肯尼亚共和国（The Republic of Kenya）

面积：582,646平方公里

人口：5244万（国际货币基金组织2024年数据）。全国共有44个民族，主要有基库尤族（17%）、卢希亚族（14%）、卡伦金族（11%）、卢奥族（10%）和康巴族（10%）等。斯瓦希里语为国语，和英语同为官方语言。全国人口的45%信奉基督教新教，33%信奉天主教，10%信奉伊斯兰教，其余信奉原始宗教和印度教。

2024年主要经济数据：

• 国内生产总值：1245亿美元
• 人均国内生产总值：2374.1美元
• 经济增长率：4.7%
• 货币名称：肯尼亚先令
• 汇率：1美元≈130肯尼亚先令

优势：地理位置优越，东非枢纽，人口非洲排名第七（57个非洲国家），非洲最发达金融科技市场（移动支付渗透率83%，Mpesa）

劣势：文化差异大，传统部落价值观与西方商业管理体系并存，这对中国文化管理背景是一个挑战。

二、核心文化差异要点

1. 权威接受度及尊重需要

肯尼亚职场实证：高度服从明确上级指令；职级概念明显，需要身份认同感。

管理启示：需要给肯尼亚员工明确的任务并签字确认，避免后期争议或者不认；管理团队时，给予员工足够的尊重，尤其是对当地团队管理者。

2. 时间观念

肯尼亚职场实证：时间观念弹性，认为迟到都是很正常的事情。

管理启示：项目计划制定时需兼顾明确的时间节点与弹性的推进策略；考勤制定可以允许每个月迟到3次，每次不超过10分钟。

3. 冲突表达

肯尼亚职场实证：当面绝对服从，背后消极抵抗。

管理启示：建立匿名反馈通道，收集反馈意见。

4. 宗教信仰

肯尼亚职场实证：每周一早上、团建吃饭前全体员工都会祷告；周五早上为穆斯林祷告时间。

管理启示：办公室设立穆斯林祷告区，避免在祷告时间安排重要工作。

三、关键管理情境 & 策略

3.1 任务布置/协同

在日常工作布置中，口头布置工作往往存在理解不到位，不执行或者执行不到位的情况，针对这样的情况，肯尼亚在任务布置重要任务时采取了如下策略：

• 书面发布：钉钉消息，邮件，打印版《任务书Statement of Task》等形式发布任务

• 复述确认：任务接收者确认消息收到或者口头复述任务主要内容

• 签字承诺：对于钉钉消息、邮件任务都必须回复"Confirmed and received"，任务书类任务必须签字确认

• 进度看板：通过使用看板工具Trello，或者物理看板实时更新进度

• 完结复盘：任务完成后48小时完成《任务报告Task Report》

3.2 激励与反馈

激励策略：

• 公开表扬：对每月的优秀团队，优秀催收员，优秀客服，合规之星等在每月全员会时进行表扬并给予奖金，将获奖者头像、名字、部门贴在荣誉墙上直至下一个月。

• 社区贡献&家访：肯尼亚人很注重社会荣誉及脸面，我们会在年终时家访优秀员工的家，为他们购买一些节日食物、礼品，会当着他们家长辈或者孩子的面感谢该员工的贡献。同时，对于特别优秀的员工，根据情况会以他的名义为他所在社区进行一些公益活动，比如送一些足球给社区的小孩。

• 团队建设：给核心管理团队、催收组长、优秀催收团队、优秀客服团队安排团队建设，前提是连续三个月或者三个月以上达成绩效目标。

• 发展机会：对于表现优秀的员工、组长，我们设置了不同的发展路径。例：季度连续达标的催收员，我们按照季度来调整职级及工资；对于年度优秀员工或者核心员工，我们会给予一些培训报销，或者参加一些研讨会，同时也有机会回北京总部参与年会。

反馈策略：

• 澄清：基于肯尼亚人尊重、认同感需要，我们会避免当面批评，并在批评之前全面了解事情的来龙去脉，然后会在单独的会议室澄清我们关注的问题。

• 反馈：基于上述谈话内容，指出他做得不对的地方，一定要对事不对人，不做价值观判断，陈述事实并达成一致。

• 纠正：需要告诉他怎么是对的，这样他才会清楚的知道接下来需要怎么去做，不能留下模棱两可的话让他自己去领悟，同时可以给予一些激励，相信他可以做得很好。

3.3 冲突处理

对于冲突，首要逻辑是冷静且不要轻易下结论：

• 中方与当地员工冲突：先冷静下来，避免激化矛盾，先暂时离开，保障自身安全；然后与其他中国公司管理者沟通，当地其他高层管理者沟通，陈述事实，找到冲突点，找到合适的解决方案。

• 当地员工间冲突：尽量中方管理不要出面，由当地管理者出面，进行独立调查，了解事情经过及问题所在，及时向中方汇报并共同拟定处理方案，通过双方进行茶歇等方式化解情绪，问题解决后需由冲突双方签字确认并留档。

• 公司与合作方冲突：及时暂停与对方的合作，保护公司利益，并发正式邮件或者律师函申明公司立场，然后双方高层举行会议、私人晚餐，澄清问题所在，并签署双方同意后的新合约。

• 公司与监管机构、政府机构冲突：由中方出面，不要依赖当地管理人员或者中间人，亲自沟通，了解问题所在，如果确实是我们存在问题，则进行整改；如果不是，整理好证据提交；参与业务相关机构的公开会议、私人聚会等，同时也需要联系顶级律所或寻找私人关系，尽可能保障自身及公司权益。

四、我的实践案例 & 成果

案例背景：客服主管找到一份报酬更好的新工作，客服团队一共13人，其中12人为女性，1人为男性，欢送会开始的时候，大家都很开心。客服主管发言完后，客服轮流发言为即将离任的主管送去祝福。可是到客服Lucy发言的时候，坐她旁边的唯一男客服Sam却突然打了她一下，双方便开始冲突起来，随后在客服团队的劝解下，双方都冷静了下来。事发后一周，HR通知我我们收到一封律师函，说我们歧视怀孕女员工。

处理方式：

1. 启动独立调查程序：立即通知HR与当时参会的人员一对一谈话，还原当时事情经过，并形成书面报告，查看当时监控录像，真实还原事情经过。

事情经过：Sam确实打了Lucy一下，但不是真打。据Sam及在场员工口诉，当Lucy准备发言的时候，Sam是开玩笑似的拉了Lucy一下，说："You should have let me speak first. In my tribe, women are not allowed to speak before men."（你应该让我先发言，在我的部落里，女性是不能在男性之前发言的），大家听完后都在大笑。但是Lucy感觉自己被取笑了，就对Sam说了一些不满的话。

经过我们调查，发律师函的是她老公，她老公是一名律师，而且她怀孕的事情并未向同事、主管或者HR透露，公司无一人知情。关于她说的逼迫她签署协议一事，根据HR、Sam口诉，监控画面为证，谈话内容及协议签署都属于正常流程，无任何不妥之处。

2. 正式回复：由法务起草回复函，列举所有我方证据，HR及客服团队共同签字做为证人。严厉措辞我公司在处理这件事情上没有任何歧视行为，让对方撤销律师函，否则我们会追究相应的法律责任。

事情结果：对方在我们回函后一周撤销了律师函，Lucy在一个月后主动离职。

总结：该事情虽然看似是一个玩笑导致的，但背后的逻辑还是肯尼亚部落文化的影响，以及被尊重的需要。好在我们有相对完整的管理体系及措施，才避免了公司遭受损失。（在肯尼亚，劳动法很严格，赔偿基本都是按年工资*倍数起步。）

后续措施：

• HR规定职场中禁止散播部落文化，我们尊重不同部落的文化，但是在公司，一切以公司制度为准。

• 对于所有职场中员工冲突的问题，HR都必须有详细的记录，包括但不限于双方签字协议、谈话录音、见证人签字、监控录像备份等，并移交给法务保管不少于3年。

• IT必须确保监控覆盖办公室每个角落、不能有死角。

• 签署《职场行为规范》并定期进行职场行为规范培训。

• 寻找优秀的外部律师事务所合作，定期审核劳动合同，关注劳务问题，必要时提供强力帮助。

五、可复用工具/清单

工具：钉钉，公司官方邮箱，《任务书Statement of Task》，Trello，《任务报告Task Report》及其他指导文档，如《投诉解决指导》、《员工冲突管理办法》等

跨文化管理提示清单：

• 注意人身安全，安全是第一要素

• 尊重当地文化，我们是外来者，一定要尊重并融入当地

• 如果要去到一个国家担任PM或者开拓新国家，建议投入更多时间了解这个国家的文化背景，人与人的相处模式和沟通机制的建立

• 项目执行，需要平衡管理流程的规范性与文化柔性的适应性，通过不断优化过程管理，提升团队共识

• 长期来看，需要培养本地团队的项目管理能力，推动管理体系本地化和可持续性

• 适当建立与有影响力中国人及当地政府的关系

• 在国外生活中，学会鉴别风险，尤其是自己的老乡，当地人骗你点小钱，熟人才会让你栽跟头

六、结论与建议

通过这次项目管理实战和PM培训的理论融合，让我体会到了跨文化管理的本质是：在统一的项目管理流程体系下，灵活适配不同文化背景下的人性需求和行为习惯，做到"以人为本、系统赋能、目标导向"，最终完成统一的目标。

这份《肯尼亚跨文化管理使用手册》只是个人在肯尼亚工作的见解，关于肯尼亚跨文化管理，个人总结了几句话，希望能对您了解肯尼亚业务，支持肯尼亚业务或者将来负责肯尼亚业务有所帮助：

《尼日利亚跨文化管理使用手册》

一、国家/地区概况

尼日利亚位于非洲西部，2.3亿人口，是非洲第一人口大国，同时也是个年轻充满活力的国家，15岁到54岁的人口占总人口49%，人口平均年龄为18岁。

官方语言：英语，但地方语言和部族文化多样。

宗教：宗教影响深（基督教、伊斯兰教），人际关系重情感、重人脉。

工作环境：与国内相比更为原始，制度化程度较低。文化整体偏集体主义，但在某些业务场景又呈现出个人主义倾向。

二、核心文化差异要点

差异1：直接与间接的差异

尼日利亚员工对于完成不了的任务或者困难，习惯用含糊或迂回的间接表达方式来逃避，尤其面对上级安排的任务时候。常用"没问题，我可以"来回答，实际可能做不到。

管理启示：布置任务时，不能只问他是否知道，是否理解，而要让对方复述任务，或者用具体问题测试对方是否理解并且是否可以做。否则很容易产生"表面答应，实际没做"的现象。

差异2：高情感依赖，重人际关系

工作中，人际关系、情感联结极为重要。管理者是否关心他们，会直接影响员工的执行意愿。在集体场合的公开表扬，对尼日员工意义重大。

管理启示：在工作布置、反馈时，要多体现对员工的关心，表现出对他们努力工作的欣赏。同时表扬时要公开肯定而不是单纯批评。

差异3：时间观念松散、弹性大

相较国内的精确时间观念，尼日员工更习惯弹性和松散的处理工作时间。

管理启示：所有任务都必须明确日期和具体时点，制作书面进度表，并且保留跟进机制，实时及时确定，不能只做口头约定，也不能以他们的口头确认为准。

三、关键管理情境 & 策略

3.1 任务布置/协同

挑战：尼日员工常常因为理解不够具体，导致工作推进不力。口头布置往往失真。

策略：

a. 使用工单化布置任务

b. 要求对方复述任务，并确认对方的工作计划

c. 所有任务留痕（邮件、钉钉、WhatsApp、纸质任务）

d. 制定每日、每周任务反馈

e. 主动跟进任务进度，主动询问任务重点和卡点

3.2 激励与反馈

挑战：尼日员工喜欢获得认可、奖励，但同时对批评很敏感，容易产生抵触情绪。

策略：采用ATM激励法：公开肯定努力和小成绩；制定阶段性、小而可达的目标，可以经常采用一些小额但是表达对他们关心的奖励：例如小额现金奖励，请他们吃一顿午饭，手机充值卡等。对于他们做的好的事情公开表扬，对于一些错误尽量一对一进行批评。批评时尽量先肯定，再指出改进方向。

3.3 冲突处理

挑战：因为文化观念，管理理念，目标期望等多方面的不同，和尼日员工日常管理工作中的冲突不可避免。

策略：

a. 定期一对一 Check-in，主动询问他们工作中的问题和不满

b. 不讨论个人问题，从公司立场出发讨论事情

c. 先倾听再表达，再讨论解决方案

d. 不在公众场合处理冲突

e. 用数据和事实而非情绪去阐述问题

四、我的实践案例 & 成果

2025年，由于尼日接连到来的假期，导致催收团队工作不稳定，整体回收率一直下降。暴露出团队中员工催收经验不足、主动性差，小组组长和催收经理管理经验不足等问题。

具体执行了以下措施：

• 每周3到4次催收会议，实时复盘每周的管理工作

• 每周一对一辅导和谈话每位经理至少2次，每次不低于30分钟

• 催收会议中更多的分享数据分析方法

• 制作管理工单模板并试运行

• 在会议中安排经理进行数据分析

结果：

• 经理可以按照每日工单进行关于工作，并且根据实际工作提出他们的修改和优化建议

• 经理层开始更主动地跟催数据、辅导下属

• 经理更多的关注系统数据，用数据作为评估员工工作状态和工作结果的重要因素

五、可复用工具/清单

a. ATM激励模板

b. 尼日沟通确认清单

六、结论与建议

在尼日利亚管理团队，最大挑战是文化差异导致的沟通误差与执行不到位。我们需要对任务布置具体化、留痕化，更多用情感驱动激励，建立信任和人情联结而不是仅靠压力，同时定期检查理解与进度。

我建议跨文化管理者不仅要懂"做什么"，更要懂"怎么让当地人愿意做、可以做、做得好"。